Red de achterblijvers

Een tafelgesprek over ervaringen met reorganisaties en fusies bij woningcorporaties

Afgelopen jaar organiseerde VISA, Vaart in Samenwerken samen met Hans Schriemer van de Woonmensen en Peter van Kampen van BrabantWonen in CoachCafé Oss een tafelgesprek met ervaringsdeskundigen en geïnteresseerden in reorganisatietrajecten bij woningcorporaties. Onderwerp van gesprek waren de achterblijvers. Moeten zij gered worden? Krijgen ze eigenlijk wel voldoende aandacht? Is er begrip voor hun gevoelens en ervaringen? Uiteindelijk bleek het gesprek behoorlijk wat tips op te leveren. Maar de discussie draaide wel minstens zo vaak om de vertrekkers, en om de managers. Blijkbaar is de driehoek vertrekker – achterblijver – manager een cruciale. De vijf belangrijkste ervaringen met bijbehorende tips op een rij.

Ervaring 1
Een reorganisatie/fusie is niet alleen vervelend voor de vertrekkers, maar ook voor de achterblijvers

• Je kunt niet euforisch zijn dat je mag blijven, niet ten opzichte van de vertrekkers. Je bent niet echt blij.
• De sfeer is weg.
• Er heerst een sfeer van collectief verdriet. Iedereen leeft mee met de vertrekkers.
• Er heerst angst en onzekerheid. Over alle veranderingen die komen gaan en of het werk nog wel hetzelfde blijft.
• Een fusie kan voelen als een vijandige overname. Zeker als de ene organisatie (veel) groter is dan de andere. Bloedgroepen zijn ook niet zomaar weg te poetsen.
• Leidinggevenden hebben niet altijd oog voor de gevoelens van de achterblijvers (“Doe niet zo moeilijk”).
• Als je hebt moeten solliciteren op nieuwe functies, kan er een gevoel van onvrede heersen (als je de baan niet hebt gekregen die je graag wilde), maar ook schuldgevoel (als jij de baan hebt gekregen die je collega ook graag wilde).
• Als voor jou is ‘plaats gemaakt door een vrijwillige vertrekker’: het blijvende gevoel dat je eigenlijk niet goed genoeg bent.
• Er moet hard gewerkt worden, het werk moet met minder mensen.
• De verandering komt onvoldoende zichtbaar van de grond. Iedereen gaat over tot de orde van de dag.
• Op papier gaat het geweldig, maar wat mensen erbij voelen is toch wat anders.
• Onder de achterblijvers heerst sentiment: “Hadden we die en die nog maar, toen was het beter”.

Tips?

• Afscheid nemen van vertrekkende medewerkers is belangrijk voor vertrekkers én blijvers. Maak het afscheid wel op maat van de vertrekkers: “‘Het is jouw feestje”. Laat tegelijkertijd het hele proces van afscheid nemen niet te lang duren.
• Zorg dat managers door kunnen met de nieuwe organisatie. Dat ze kunnen gaan bouwen aan nieuwe teams. Het is onhandig als ze ook nog projecten van/met vertrekkers moeten managen.
• Vier successen, ook kleine. Dat zorgt voor motivatie en een sfeer van ‘we zijn op de goede weg’.
• Bij fusies: meng medewerkers van beide organisaties in projecten. Doe dat heel consequent.
• Heb als manager oog voor de gevoelens van de achterblijvers. Focus niet alleen op de vertrekkers. Ben je bewust van het survivor syndrome. Het bestaat echt.
• Zorg dat de blijvers zich kunnen verbinden met de doelen van de nieuwe teams/de nieuwe organisatie. Bij een reorganisatie is die verbinding doorgaans weg.
• Bied de achterblijvers kansen om zich te ontwikkelen in de richting die ze zelf voor ogen hebben.

Ervaring 2
De vertrekkers krijgen vaak een paar maanden om uit te werken. Dit lijkt een mooi gebaar naar de vertrekkers, maar is niet goed voor de nieuwe organisatie

• De vertrekkers blijven krampachtig bezig met hun werk. Drukken met hun emoties een negatieve stempel op de sfeer.
• De organisatie gaat ‘on hold’. De vaart/vernieuwing zet niet door.
• De vertrekkers worden geacht hun werk en kennis over te dragen op de achterblijvers. De vraag is hoe gemotiveerd ze daarin nog zijn. Plus: als hun werk vervalt, wat heeft het dan voor zin om de kennis over te dragen?

Tips?

• Het management zal dit traject van uitwerken en afscheid nemen stevig moeten begeleiden. Geef vertrekkers een duidelijke einddatum mee: “En dan stop je ook echt”.
• Het is verstandig om vertrekkers snel te laten vertrekken. Stimuleer dit ook. De boodschap is: “Stop met rouwen en ga vol voor een nieuwe baan. Solliciteren is een fulltime bezigheid.”
• Kies voor een regeling waarbij mensen ook vrijwillig mogen vertrekken. Bang dat dan de besten gaan? Dat gebeurt ook bij het afspiegelingsbeginsel, waar de laatst aangenomen medewerkers (die het beste passen bij de huidige organisatie) het eerst moeten vertrekken.
• Geef vertrekkers de gelegenheid zelf hun vertrekmoment te bepalen. Laat hen regie in eigen hand nemen. Ben daar flexibel in.
• Zorg als organisatie voor een dusdanige begeleiding dat de vertrekkers ambassadeurs worden van je organisatie. Het gaat hierbij niet alleen om een zak met geld, maar vooral ook om instrumenten (zoals outplacementbegeleiding). Is je begeleiding niet in orde? Dan loop je het risico dat je bekend komt te staan als slecht werkgever. En een slechte werkgever zal ook wel slecht zijn voor zijn huurders.
• Haal het werk zo snel mogelijk weg bij vertrekkers. Stel ze vrij van werkzaamheden.
• Voorzie vertrekkers die nog een paar maanden willen blijven, van kortdurende projecten uit een speciale pool. Het werk uit die pool wordt alleen verricht op basis van vrijwilligheid. De pool wordt aangestuurd door een speciale projectmanager.
• Vul de gaten die vallen door het vertrek van medewerkers, zo snel mogelijk op. Dat kan ook met externen.

Ervaring 3
Het waarom van de reorganisatie is niet altijd duidelijk voor de achterblijvers. Die onduidelijkheid leidt tot negativiteit

• Het lijkt wel dat er is gereorganiseerd omdat de directie zich verveelde.
• Het waarom van de reorganisatie is onvoldoende uitgelegd.
• De geloofwaardigheid van het traject ontbreekt. Zeker als wordt gesneden waar niet gesneden kan worden.
• Er is onbegrip als extra inhuur wordt gedaan om gaten op te vullen.
• Er is boosheid als de reorganisatie een financiële noodzaak heeft. Boosheid dat het management het zover heeft laten komen.

Tips?

• Vertel als management het échte verhaal over de reorganisatie. Ben open en eerlijk.
• Blijf de boodschap continu vertellen en herhalen. Blijf de kracht van de boodschap uitdragen.
• Zorg voor voorbeeldgedrag. Laat zien wat de bedoeling is.
• Maak de boodschap zichtbaar. Neem maatregelen.
• Zorg dat je als directie geloofwaardig blijft. Stem onderling af wat je wel/niet vertelt en houd je daaraan. Let ook op wat de vakbond communiceert (houd als directie geen informatie achter die bekend is bij de vakbond).
• Ben open. Vertel het ook als je nog niks kunt melden.
• Blijf jezelf, blijf authentiek.
• Ben zichtbaar als leidinggevende, kom veel op de afdeling.
• Realiseer je als leidinggevende dat je het nooit goed kunt doen voor iedereen.
• Realiseer je als manager dat wat jij zegt écht weegt.
• Benadruk de kracht van de huidige organisatie. Want dat er moet worden gereorganiseerd betekent niet dat alles voorheen verkeerd was of verkeerd werd gedaan.
• Laat zien dat het werk zonder de vertrekkers (dus met minder mensen) kan worden gedaan.

Ervaring 4
Als de reorganisatie in meerdere rondes plaatsvindt, ontstaat onvrede over het sociaal plan. Want dat wordt steeds minder. Die onvrede is er onder (potentiële) vertrekkers én onder achterblijvers

• Gemor over: ‘Was ik maar meteen ontslagen, dan was ik beter af geweest’.
• Twijfel over: ‘Waarom ben ik zelf niet eerder gegaan?’, ‘Ik durfde toen niet, maar nu moet ik alsnog onder slechtere voorwaarden’.
• Jaloezie: ‘Degenen die het eerst vertrokken, hebben nu een bak met geld én al een nieuwe baan’.

Tips?

• Gevoelens van onrecht kun je als management niet wegnemen. Medewerkers zijn zelf ook verantwoordelijk voor hun loopbaan en toekomst.
• Zorg dat je sterk staat als bestuurder. Ook ten opzichte van de vakbond.
• Zoek het als directie niet (alleen) in een zak met geld die je meegeeft aan vertrekkers. Zoek het veel meer in de instrumenten die je biedt. Dat mag best geld kosten, maar dan moet het afscheid wel kort en krachtig zijn.
• De ervaring leert dat vroeg of laat bij elke vertrekker het inzicht komt: ‘Het is zo goed dat ik toen vertrokken ben’, ‘Mijn vertrek was bijna een cadeautje’. Ben hier bewust van als manager, zeker nu de arbeidsmarkt aantrekt en er betere kansen liggen voor vertrekkers. Alleen: communiceer dit niet naar de vertrekkers toe. Zij hebben recht op hun ‘rouw’.

Ervaring 5
Na een reorganisatie is de vlootschouw belangrijk. Maar die moet wel objectief zijn

• Het is heel vervelend als je met zijn allen moet solliciteren op functies in de nieuwe organisatie. Als management weet je toch wat je in huis hebt?
• Het plaatsen van medewerkers op nieuwe functies verloopt niet objectief.
• “Het zijn altijd dezelfde collega’s die de kansen krijgen”.
• Ik wil graag naar een nieuwe functie, maar heb de gevraagde ervaring niet. En dus word ik niet geplaatst.

Tips?

• Houd als medewerker altijd de regie over je eigen loopbaan. Je blijft zelf verantwoordelijk.
• Blijf als manager met je mensen in gesprek, altijd. Weet wat ze willen, waar ze over vijf jaar willen staan, waar hun toekomstperspectief ligt.
• Weet als management wat je aan talenten en kwaliteiten in huis hebt. Ken je mensen en bied ze kansen. Zelfs al wil je goede medewerkers het liefst houden op de positie waar ze zitten.
• Doe de vlootschouw. En ga sturen op de ontwikkeling van je medewerkers.
• Zorg dat de vlootschouw objectief is. Bijvoorbeeld via 360 graden-feedback.
• Werk aan leiderschapsontwikkeling. Dat is geen groepsdag op de hei, maar dat zijn stevige, individuele (verplichte) ontwikkeltrajecten.
• Een idee uit de praktijk voor medewerkers die een nieuwe stap willen zetten binnen de organisatie. Zet een stagepool op met meerdere corporaties. Laat mensen hier (al dan niet onbetaald) ervaring opdoen, zodat ze later geplaatst kunnen worden in een nieuwe functie.

 

Judith Veldhuizen, De Lekschep en Marion Muller, VISA Vaart in Samenwerken