Situationeel leiderschap: een passende leiderschapsstijl voor elke situatie - VISA Skip to main content

Situationeel leiderschap: een passende leiderschapsstijl voor elke situatie

Inzicht in eigen leiderschapstype

Leidinggevenden die hun kwaliteiten en valkuilen kennen, zijn bewezen succesvoller dan zij die dit zelfinzicht niet hebben. Leiderschapsontwikkeling start dan ook altijd met zelfinzicht, waardoor je weet wat jouw persoonlijke leiderschapsstijl is. Dit kan bijvoorbeeld met MBTI® (Myers Briggs Type Indicator). Wellicht weet je al wat jouw MBTI®-type is. Wat zegt die voorkeur eigenlijk over je leiderschapskwaliteiten? En wat is het meest geschikte type voor een leidinggevende? Daar kan ik kort over zijn: Er is geen ideaal type. Bij alle voorkeurstypes zitten kwaliteiten die belangrijk zijn voor goede leiders. Ofwel: effectieve leidinggevenden zijn zichzelf én hebben zich ontwikkeld in hun niet-voorkeuren.

Taakvolwassenheid: competentie en betrokkenheid

Welke leiderschapsstijl het meest effectief is, is afhankelijk van de taakvolwassenheid (ook wel het ontwikkelingsniveau) van de medewerker. Taakvolwassenheid gaat zowel over iemands competentie om een bepaalde taak uit te voeren, als over zijn betrokkenheid bij de taak of de bereidheid om verantwoordelijkheid voor die taak te nemen. Daarnaast kan iemands ontwikkelingsniveau per taak verschillen. Er is dus niet één beste manier van leidinggeven – zelfs niet als het om één en dezelfde medewerker gaat. De beste leiders zijn flexibele leiders.

Door corona moet je als leidinggevende schakelen. Want de taakvolwassenheid van veel van je medewerkers kreeg een flinke knauw. Niet omdat ze ineens minder competent waren voor hun taken, maar omdat de nieuwe situatie hen onzeker maakte. Of omdat ze veel op hun bordje kregen en het lastig vonden om, werkend vanuit huis, prioriteiten te stellen. Sommigen wisten hun draai snel te vinden, anderen worstelen nog steeds. Ontwikkelen van je leiderschap naar situationeel leiderschap helpt!

Als je je leiderschapsstijl per situatie afstemt op wat je medewerkers nodig hebben, presteren ze beter en voelen ze zich meer gewaardeerd. Daardoor blijven je medewerkers aangehaakt. Omdat ze ervaren dat jij als leidinggevende oog hebt voor hun behoeften, voelen mensen zich bovendien veilig genoeg om fouten te durven maken – belangrijke voorwaarden voor persoonlijke ontwikkeling en innovatie.

Het Situationeel Leiderschap Model van Hersey en Blanchard

Volgens Hersey en Blanchard laten leidinggevenden twee verschillende soorten gedrag zien: sturend (taakgericht) en ondersteunend (relatiegericht) gedrag. De mate waarin je dat doet, bepaalt je leiderschapsstijl. Hersey en Blanchard onderscheiden vier stijlen, die we onder verschillende benamingen tegenkomen. Ik combineer straks de begrippen van Situationeel Leiderschap II (SLII), een door Ken Blanchard doorontwikkelde versie van het model met de MBTI® natuurlijke leiderschapsstijlen.

De 4 leiderschapsstijlen

S1. Leiden (directing)

Veel sturing en weinig ondersteuning. De leidinggevende beslist, geeft duidelijke instructies, controleert en stuurt bij.

Wanneer: Als medewerkers wel gemotiveerd zijn, maar niet competent hebben ze het meeste baat bij een instruerende leiderschapsstijl.

S2. Begeleiden (coaching)

Veel sturing en veel ondersteuning. De leidinggevende beslist, maar hij betrekt de medewerker bij zijn beslissingen, stimuleert het stellen van vragen, luistert naar wat de medewerker te zeggen heeft, moedigt aan en geeft complimenten.

Wanneer: Als een medewerker niet gemotiveerd en niet competent is, is een corrigerende en confronterende stijl het meest aangewezen, opgevolgd door coaching/begeleiding.

S3. Steunen (participating)

Weinig sturing en veel ondersteuning. De leidinggevende en de medewerker bepalen samen hoe het werk wordt gedaan en zoeken samen naar oplossingen. De leidinggevende stimuleert de medewerker en biedt waar nodig ondersteuning.

Wanneer: Als medewerkers competent maar niet gemotiveerd zijn, zijn ze het meest gebaat bij een steunende stijl.

S4. Delegeren (delegating)

Weinig sturing en weinig ondersteuning. De medewerker is verantwoordelijk voor het wat en hoe. De leidinggevende schept de  randvoorwaarden waaronder de medewerker optimaal zijn werk kan doen.

Wanneer: Als de medewerker gemotiveerd en competent is.

Situationeel leidinggeven met MBTI

Je bewust zijn van je natuurlijke leiderschapsstijl helpt je je situationeel leiderschap te ontwikkelen.

Hoewel kennis van álle MBTI-voorkeuren je inzicht biedt in je leiderschapsstijl, zijn het je middelste twee letters, Sensing–Intuïtion en Thinking–Feeling die je het meeste kunnen vertellen over je natuurlijke leiderschapsstijl. Deze dimensies worden ook wel de functieparen genoemd en geven je inzicht in hoe je informatie verwerkt en beslissingen neemt.

Sensing-Thinking (ST) leidinggevenden: “Het de eerste keer gelijk goed doen”

Leidinggevenden met Sensing en Thinking voorkeuren (ESTJ, ISTJ, ESTP en ISTP) staan bekend als de ‘bottom line’ leidinggevenden. Zij zullen met name geïnteresseerd zijn in feiten en zich richten op het efficiënt uitvoeren van taken zoals:

  • Dingen gedaan krijgen met het einddoel voor ogen
  • Analytisch problemen oplossen
  • Efficiënte procedures en methodes ontwikkelen
  • Hun kennis en ervaring toepassen

Sensing-Feeling (SF) leidinggevenden: “Leun maar op mij”

Terwijl ST leiders de nadruk leggen op de doelstellingen en de uitvoering ervan zijn voor SF leiders (ESFJ, ISFJ, ESFP en ISFP) ook het onderhouden van relaties en een vriendelijke en betrokken omgeving creëren van belang. Zij staan bekend om hun dienende leiderschapsstijl en zijn meer geneigd een mensgerichte benadering te laten zien, zoals:

  • Samenwerken
  • Harmonie creëren en relaties onderhouden
  • Anderen betrekken en helpen
  • Dagelijkse problemen praktisch benaderen

Intuïtion-Feeling (NF) leidinggevenden: “Inspiratie voor de toekomst”

Leiders met Intuïtion en Feeling voorkeuren (ENFJ, ENFP, INFJ, INFP) zullen zich aangetrokken voelen tot het inspireren en motiveren van anderen voor de lange termijn. Ze zetten het ontwikkelen van mensen centraal:

  • Anderen inspireren en motiveren
  • Ontwikkelen en coachen van het potentieel in anderen
  • Focus op toekomstmogelijkheden
  • Staan open voor nieuwe ideeën en ervaringen

Intuïtion-Thinking (NT) leidinggevenden: “Beginnen met het einde in zicht”

Net als NF leiders richten leiders met Intuition en Thinking voorkeuren (ENTJ, ENTP, INTJ, INTP) zich op toekomstmogelijkheden. Daarnaast leggen zij ook de nadruk op het creëren van visies en nieuwe concepten. Voor deze analytische leiders staan intellectuele uitdaging en competentie voorop.

  • Bekritiseren de huidige methode
  • Staan open voor nieuwe benaderingen en ideeën
  • Implementeren lange termijnplannen
  • Verbinden ideeën met de strategische doelstellingen

In het Situationeel Leiderschap Model van Blanchard kun je jouw natuurlijke leiderschapsstijlen volgens MBTI® inpassen. Zie afbeelding hieronder:

Meer weten?

Wil je hier meer over weten of weten hoe je je leiderschap verder kunt ontwikkelen? Neem contact met me op voor een vrijblijvend verkennend gesprek.

 

 

 

Een aantal van de organisaties die kozen voor mijn coaching

Acel

Wil jij ook weten wat Marion te vertellen heeft?

Vul hieronder je gegevens in en ontvang gratis nieuwe updates