Flexibel zijn is niet jezelf verliezen
Situationeel leiderschap gaat over schakelen. Over het afstemmen van je gedrag op wat een situatie, team of medewerker nodig heeft. Maar dat betekent niet dat je jezelf telkens moet aanpassen aan de ander. Juist niet. Leiderschap wordt krachtig als je weet waar je voor staat en van daaruit bewuste keuzes maakt in je gedrag. Het verschil zit in intentie: beweeg je mee uit angst voor conflict of afwijzing of omdat je vanuit jouw leiderschapsvisie ruimte wilt geven? Laat je je leiden door externe verwachtingen, blijf je koersvast of vind je een flexibele middenweg?
De basis: kennen van jezelf én je team
Om situationeel te kunnen schakelen, moet je eerst jezelf kennen. Wat zijn je natuurlijke reflexen onder druk? Waar liggen je grenzen, je overtuigingen, je leidende waarden? Zonder die zelfkennis is de kans groot dat je in patronen stapt die je effectiviteit ondermijnen.
“Ik dacht dat ik als leider altijd sterk en duidelijk moest zijn. Maar in dit traject leerde ik dat écht leiderschap begint bij afstemmen: op mezelf en op mijn team.”
Daarna volgt de ander. Wat speelt er bij je medewerker en in je team? Welke ontwikkelfase is het door aan het gaan? Waar is ruimte voor groei en waar is nog behoefte aan structuur? Pas als je beide kanten kent – jezelf én de context – kun je afgestemd handelen.
Voorbeelden uit de praktijk
1 directeur van een onderhoudsbedrijf
Een directeur van een onderhoudsbedrijf stuurde een team van ervaren projectleiders aan. Ze waren kundig, oplossingsgericht en gewend om zelfstandig te opereren. Toch merkte hij dat projecten regelmatig uit de pas liepen: er werd te weinig afgestemd, afspraken werden verschillend geïnterpreteerd en de kwaliteit wisselde per projectteam.
Zijn eerste reflex was om dan maar zelf de lijnen strakker te trekken: meer regels, meer controle. Maar dat voelde al snel beklemmend, voor zijn mensen en voor hemzelf. Hij stond immers voor vertrouwen, vakmanschap en ruimte om eigenaarschap te tonen. Tegelijk kon hij de vrijblijvendheid in het team niet langer negeren.
In coaching verkende hij hoe hij trouw kon blijven aan zijn waarden en tegelijkertijd steviger kon sturen. Hij besloot expliciet te maken wat niet onderhandelbaar was (kwaliteitseisen, klantcommunicatie, planningen) en waarbinnen ruimte was voor eigen invulling. Ook sprak hij zijn team aan op de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het geheel en niet alleen voor hun eigen project.
Die beweging, helderheid over kaders én erkenning van de professionele ruimte, bracht rust en scherpte in het team. Hij hoefde niet meer continu bij te sturen en zijn mensen voelden zich serieus genomen.
Zo vond hij een vorm van leiderschap die paste bij zijn stijl en bij de volwassenheid van zijn team: niet zomaar loslaten of juist controleren, maar duidelijk zijn over het speelveld.
2 Manager zorginstelling
Een leidinggevende in een zorginstelling merkte dat haar team behoefte had aan meer autonomie en ruimte voor eigen inbreng. Haar natuurlijke stijl was echter directief en gestructureerd, wat eerder goed had gewerkt in crisissituaties.
In plaats van haar stijl volledig los te laten, besloot ze elementen van coachend leiderschap toe te voegen. Ze bleef duidelijke kaders bieden, maar stelde ook open vragen en moedigde teamleden aan om zelf met oplossingen te komen. Hierdoor voelde het team zich meer betrokken en verantwoordelijk, terwijl de leidinggevende trouw bleef aan haar waarde van duidelijkheid en structuur.
Balanceren tussen aanpassen en trouw blijven
De kern van situationeel leiderschap zit in die balans: meebewegen met wat nodig is, zonder je eigen kern te verliezen. Dat begint met een helder innerlijk kompas: je waarden, visie en leiderschapsstijl. Vanuit daar kun je spelen met vorm en toon, zonder dat je over je eigen grenzen gaat.
Een praktisch hulpmiddel: stel jezelf in uitdagende situaties deze vragen:
- Wat heeft deze situatie of dit team nú nodig van mij?
- Wat is voor mij belangrijk en waaraan wil ik hierin trouw zijn?
- Hoe kan ik mijn boodschap vormgeven op een manier die past bij mezelf en bij de ander?
Zo maak je bewust onderscheid tussen vorm (je gedrag, communicatie, leiderschapsstijl) en essentie (je waarden, principes en overtuigingen).
“Ik heb geleerd om niet harder te gaan werken, maar om wijzer te kijken.”
Leiderschap vraagt reflectie, niet alleen actie
In mijn werk met leiders zie ik telkens weer: wie echt impact wil maken, moet durven vertragen. Systemisch werk, het inzichtelijk maken van teamdynamiek en het versterken van zelfinzicht zijn krachtige bouwstenen om niet te vervallen in ‘doen wat je altijd deed’.
“Dankzij het traject snap ik beter waarom mijn team telkens vastliep. We spreken nu dezelfde taal en ik weet wanneer ik moet sturen en wanneer ik ruimte mag geven.”
In mijn leiderschapstrajecten onderzoeken we samen wat er speelt, wat jouw rol daarin is en wat er werkelijk nodig is voor ontwikkeling. Soms ligt de sleutel in jouw leiderschap, soms in de dynamiek met het team – meestal in de wisselwerking.
