In mijn werk met managers zie ik regelmatig hoe betrokkenheid en nabijheid de basis vormen van hun leiderschap. Dat geldt ook voor David, manager Vastgoed bij een woningcorporatie. Hij was toegankelijk, maakte tijd voor zijn mensen en vond het belangrijk dat medewerkers zich veilig voelden om het gesprek aan te gaan.
In de praktijk merkte hij dat hij met één medewerker heel goed kon praten. Het was iemand die goed kon meedenken en scherp zicht had op de complexiteit van de organisatie. In gesprekken deelde hij soms ook zijn eigen twijfels en de druk die hij ervoer in zijn rol in het MT en de (soms moeizame) relatie met de Bestuurder. De gesprekken voelden prettig en verbindend.
Op een gegeven moment begon er echter iets te verschuiven. Het leiderschap kostte meer energie. Besluiten werden zwaarder, grenzen stellen voelde minder vanzelfsprekend en hij hield steeds vaker rekening met hoe deze medewerker ergens over zou denken. Tegelijkertijd zag hij dat de medewerker meer verantwoordelijkheid naar zich toetrok dan bij haar rol hoorde.
Door hier met een systemische blik naar te kijken, werd mij duidelijk wat hier gebeurde. Leidinggevenden dienen hun voeding niet uit de verticale lijn te halen, maar uit de horizontale laag. Bijvoorbeeld bij het MT. Wanneer die voeding toch ‘verticaal’ ofwel naar beneden wordt gezocht, raakt de ordening verstoord.
Wat zuiver leiderschap oplevert
Toen David zijn voeding uit het MT en bij mij als externe coach ging halen, merkte hij vrij snel effect.
Voor hem als manager:
- meer rust en stevigheid in zijn rol
- duidelijkere besluitvorming
- minder afhankelijkheid van waardering
- meer ruimte om begrenzing te geven
Voor de medewerker:
- helderheid over verantwoordelijkheid
- minder druk om mee te dragen wat niet van haar was
- meer ruimte om het eigen werk goed te doen
- toegenomen professionele autonomie
Voor het team:
- duidelijkheid over rollen
- meer voorspelbaarheid in leiderschap
- een veiliger werkklimaat
Wat er gebeurt als de voeding verkeerd loopt
Het tegenovergestelde effect zag hij terug toen de balans eerder scheef stond.
Bij de manager:
- verlies aan innerlijke stevigheid
- besluiteloosheid of uitstelgedrag
- schuldgevoel bij het stellen van grenzen
- toenemende vermoeidheid
Bij de medewerker:
- oververantwoordelijkheid
- loyaliteitsconflict
- spanning of stress
- moeite om ‘nee’ te zeggen of los te laten
Wat op korte termijn voelt als verbinding, werkt op langere termijn ondermijnend voor beiden.
Terug naar rolzuiverheid
Door reflectie, twijfel en druk weer in zijn eigen laag te organiseren, kon de manager zijn plek opnieuw innemen. In het contact met medewerkers bleef hij nabij en betrokken, maar zonder lasten te delen die niet bij hen hoorden.
“Op het moment dat ik mijn voeding op de juiste plek haal, ontstaat er rust. Voor mij én voor mijn medewerkers.”
Voor mij laat dit zien hoe belangrijk de goede plek innemen is bij leiderschap. De opgaven zijn groot en vragen om betrokken leiders. Plek innemen en afbakenen is geen afstand nemen, maar juist ruimte creëren waarin mensen goed kunnen functioneren.
