In mijn werk met teams, leiders en samenwerkingsverbanden kom ik dit soort situaties regelmatig tegen. Mensen hebben goede intenties, er wordt volop overlegd en toch ontstaan er irritaties, misverstanden of beelden over elkaar die steeds hardnekkiger worden. Niet omdat mensen niet kunnen communiceren maar omdat we ongemerkt reageren op onze interpretatie van wat er gebeurt, in plaats van op wat we werkelijk weten.
The Ladder of Inference van Chris Argyris
– van feit naar verhaal
Organisatiepsycholoog Chris Argyris beschreef dit mechanisme met zijn model The Ladder of Inference. We nemen niet zomaar waar wat er gebeurt. Uit alles wat we zien en horen selecteren we informatie, geven er betekenis aan, trekken conclusies en handelen vervolgens op basis van die conclusies.
Stel dat een collega niet reageert op en e-mail. Het feit is: er is nog geen reactie. Maar als snel kan daar een verhaal bij ontstaan:
“Hij vindt het niet belangrijk”.
“Hij neemt me niet serieus”.
“Ik moet hier zeker weer achteraan”.
Voor je het weet, voelt dat verhaal als de werkelijkheid. Terwijl er allerlei andere verklaringen kunnen zijn. Misschien heeft hij de mail nog niet gelezen. Misschien is hij ziek. Misschien dacht hij dat iemand anders zou reageren.
Hoe hoger we op de “ladder” klimmen, hoe verder we ons verwijderen van de feiten, hoe zekerder we worden van ons verhaal en hoe minder nieuwsgierig we worden naar dat van de ander.
De grootste bron van misverstanden
Dit mechanisme speelt niet alleen tussen twee collega’s. Ik zie het terug in teams, tussen afdelingen, binnen managementteams en zeker ook in samenwerkingen tussen verschillende organisaties.
“Zij nemen nooit verantwoordelijkheid.”
“Hij wil altijd de controle houden.”
“Voor hen staat het eigen belang blijkbaar voorop.”
Zulke uitspraken kunnen na verloop van tijd bijna als feiten gaan klinken. En dan wordt samenwerken ingewikkeld. Want zodra ik geloof dat jij niet betrokken bent, mij niet serieus neemt of vooral je eigen belang dient, beïnvloedt dat ook mijn gedrag naar jou. Misschien deel ik minder, stel ik minder vragen of ga ik mezelf indekken.
De ander reageert daar vervolgens weer op. Zo kan een aanname uiteindelijk gedrag oproepen dat het oorspronkelijke beeld lijkt te bevestigen. Niet door slechte intenties maar omdat ons brein nu eenmaal graag snel betekenis geeft aan wat we waarnemen.
Effectieve communicatie begint met vertragen
Goede communicatie gaat voor mij dan ook over méér dan duidelijk zenden en goed luisteren. Het vraagt dat we bereid zijn onze eigen interpretatie te onderzoeken.
Wat weet ik werkelijk?
Wat heb ik zelf ingevuld?
Welke conclusie heb ik daaruit getrokken?
En heb ik eigenlijk bij de ander getoetst of die klopt?
Een vraag die ik in mijn werk daarom regelmatig stel, is: “Wat heb je feitelijk waargenomen?”
Die vraag vertraagt en kan veel opleveren. Zo breng je een gesprek terug van oordelen en aannames naar wat er daadwerkelijk is gebeurd. Van “hij neemt me niet serieus” naar “ik heb twee keer een vraag gesteld en nog geen reactie gekregen.”
Vanaf daar ontstaat weer ruimte voor nieuwsgierigheid: “Ik merk dat ik daar iets van begin te vinden. Hoe zit het voor jou?”
Dat is vaak een heel ander begin van een gesprek.
Samenwerken vraagt om nieuwsgierig blijven
In mijn coaching en training gaat het lang niet altijd over het ontwikkelen van nóg betere communicatievaardigheden. De echte ontwikkelruimte ligt een laag dieper: kunnen mensen hun aannames onderzoeken? Durven ze beelden over elkaar te toetsen? Kunnen verschillen en irritaties besproken worden voordat ze zich vastzetten? Dan pas ontstaat voor mij de kwaliteit van samenwerking.
Niet alles wat we denken is waar. Maar wat we denken, beïnvloedt wél hoe we samenwerken.
Herken je dit in jouw team, managementteam of ketensamenwerking? Dan kijk ik graag eens met je mee naar wat er onder de oppervlakte gebeurt.
