Teamscan Lencioni - VISA Skip to main content

Teamscan Lencioni

Wat is de piramide van Lencioni?

De teamwork piramide is door Patrick Lencioni, een Amerikaanse organisatieadviseur, ontwikkeld en gepubliceerd in zijn eigen boek De vijf frustraties van teamwork (2002). De vijf belangrijkste valkuilen van een team worden duidelijk in kaart gebracht in het model, waardoor er doelgericht gewerkt kan worden naar een succesvol en effectief team.  Voor mijn teamcoaching en voor ketensamenwerking heb ik de soft skils benoemd bij elke frustratie van teamwork. Deze soft skills gaan de teamleden ontwikkelen. Op een positieve en heldere manier.

De Piramide van Lencioni: vijf lagen

De piramide van Lencioni is opgedeeld in vijf lagen, te beginnen onderaan het model. Kenmerkend voor een piramide is dat eerst alle onderliggende lagen voldoende gesteund moeten worden voordat er omhoog gebouwd kan worden. Om een team effectief te laten functioneren is het zaak dat aan alle niveaus en eisen gehoor wordt gegeven.

Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen

Vertrouwen vormt de basis van een goed functionerend, hecht team. Zonder vertrouwen is teamwork onmogelijk. Tijd alleen is niet genoeg om vertrouwen te bouwen. Er is moed voor nodig. Moed om je kwetsbaar op te stellen en je in te leven in de ander.

Leden van teams waarin het aan vertrouwen ontbreekt:

  • Verbergen zwakheden en fouten voor elkaar;
  • Aarzelen bij het vragen van hulp of het geven van opbouwende kritiek;
  • Aarzelen hulp aan te bieden buiten het terrein waarvoor ze verantwoordelijk zijn;
  • Staan meteen met conclusies klaar over de intenties en neigingen van anderen, zonder dat ze proberen daarover duidelijkheid te krijgen;
  • Slagen er niet in vaardigheden en ervaringen bij anderen te herkennen en daarvan gebruik te maken;
  • Verspillen tijd en energie bij hun pogingen hun doelen te realiseren;
  • Zijn wrokkig;
  • Hebben een afkeer van vergaderingen en hebben altijd wel een reden om iets niet samen te doen.

Leden van teams waarin vertrouwen heerst (= ontwikkelrichting):

  • Geven hun zwakheden en fouten toe;
  • Durven hulp te vragen;
  • Accepteren vragen en de inbreng van anderen op het terrein waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn;
  • Gunnen elkaar het voordeel van de twijfel voordat ze tot een negatieve gevolgtrekking komen;
  • Nemen risico’s bij het aanbieden van feedback en hulp;
  • Waarderen en benutten de vaardigheden en ervaringen van anderen;
  • Steken tijd en energie in belangrijke zaken, niet in politieke spelletjes;
  • Bieden verontschuldigingen aan en accepteren die ook zonder aarzelen;
  • Zien uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om als groep te kunnen optreden.

Frustratie 2: Angst voor conflicten

Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien.
Teams die productieve conflicten aangaan, weten dat het enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Ze bespreken problemen en lossen die ook snel en volledig op.

Teams die bang zijn voor conflicten:

  • Hebben vervelende vergaderingen;
  • Creëren situaties waarin achterbakse politiek en persoonlijke aanvallen gedijen;
  • Negeren controversiële onderwerpen die van doorslaggevend belang zijn voor het succes van het team;
  • Slagen er niet in om te profiteren van de standpunten en perspectieven van de teamleden;
  • Verspillen tijd en energie met het ophouden van de schijn en met confrontaties uit de weg gaan.

Teams die conflicten aangaan:

  • Kunnen levendig en boeiend vergaderen;
  • Boren de ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan;
  • Lossen echte problemen snel op;
  • Beperken de politieke activiteiten;
  • Brengen kritieke onderwerpen ter tafel.

Frustratie 3: Gebrek aan commitment

Binnen de context van teams is commitment een functie van twee zaken: duidelijkheid en steun. Goed functionerende teams nemen duidelijke beslissingen, en ze nemen ze tijdig. Ze werken met complete instemming van alle teamleden. Na de vergadering twijfelt geen enkel teamlid over de vraag of er commitment is over de gemaakte keuzes.

Een team dat niet als eenheid optreedt:

  • Creëert onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten;
  • Ziet kansen verdwijnen vanwege de niet-aflatende analyse en onnodige vertraging:
  • Creëert gebrek aan vertrouwen en angst voor mislukkingen;
  • Komt keer op keer op discussies en beslissingen terug;
  • Moedigt kritiek achteraf onder de teamleden aan.

Een team dat als eenheid optreedt:

  • Schept duidelijkheid over de richting en de prioriteiten;
  • Verenigt het hele team rond gemeenschappelijke doelstellingen;
  • Ontwikkelt het vermogen om van fouten te leren;
  • Handelt zonder aarzeling;
  • Verandert zonder twijfel of schuldgevoelens van richting.

Frustratie 4: Geen verantwoordelijkheid nemen

Als teamleden niet laten weten wat er daadwerkelijk in ze omgaat, is dat niet erg behulpzaam voor hun teamgenoten. Als leden vroeg in het proces verantwoording af moeten leggen over hun voortgang, kan een project sneller en efficiënter verlopen. Het is dus belangrijk dat teamleden zich over hun weerstand heen kunnen zetten om elkaar aan te spreken.

Een team dat verantwoordelijkheid mijdt:

  • Creëert wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven;
  • Moedigt middelmatigheid aan;
  • Mist deadlines en belangrijke afspraken.

Teamleden die elkaar op hun verantwoordelijkheden aanspreken:

  • Zorgen ervoor dat teamleden die minder goed presteren zich aangespoord voelen beter hun best te doen;
  • Signaleren potentiële problemen snel door zonder aarzelen de benadering van een teamlid ter discussie te stellen;
  • Vermijden buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen.

Frustratie 5: Te weinig resultaatgericht

In deze fase is het belangrijk dat leden naast hun individuele bijdragen, ook het team als geheel kunnen zien. Als mensen alleen hun eigen doelen nastreven, gaat de teamidentiteit verloren en ontstaan er opnieuw conflicten die de effectiviteit en resultaten in de weg staan.

Een team waarbij resultaten niet op de eerste plaats komen:

  • Stagneert en slaagt er niet in zich te ontwikkelen;
  • Raakt prestatiegerichte leden kwijt;
  • Moedigt teamleden aan zich te concentreren op individuele doelstellingen of doelstellingen van de eigen organisatie.

Een team dat zich concentreert op de collectieve resultaten:

  • Houdt prestatiegerichte leden vast;
  • Minimaliseert individualistisch gedrag;
  • Geniet van successen en lijdt onder mislukkingen;
  • Profiteert van teamleden die hun eigen doelstellingen/belangen ondergeschikt maken aan het teambelang.

 

Teamscan

Om te kunnen benoemen welke frustraties er zijn en op welke lagen verbetering nodig is, zet ik een teamscan in, voer ik gesprekken en observeer ik vergaderingen. De pijnpunten komen concreet op tafel en de teamontwikkeling kan beginnen.

Een aantal van de organisaties die kozen voor mijn coaching

Wil jij ook weten wat Marion te vertellen heeft?

Vul hieronder je gegevens in en ontvang gratis nieuwe updates